Evaluación de rendimiento: Usos y abusos
Hace pocos años, tuve el dudoso honor de ganarme un enemigo por el simple procedimiento de realizar una pregunta. La pregunta no fue del estilo “¿con cuántos señores mantiene relaciones la madre de usted además de con su padre?” pero su destinatario la tomó como si hubiera sido algo así. Sin embargo, era una pregunta referida a una evaluación de rendimiento, sencilla en su formulación pero que escondía, poco, una reducción al absurdo de la posición que mantenía la persona en cuestión.
La situación era la siguiente: La empresa disponía de un sistema de gestión por competencias y el máximo directivo de un área funcional quería utilizar tal sistema como única y exclusiva forma de evaluación de rendimiento. Existía un problema: El coste del área funcional representaba, en términos porcentuales, algo más del doble de lo que esa misma área representaba en empresas competidoras. Por mi parte, sabía que un sistema de gestión por competencias sin referencia externa podía transformarse, por bien diseñado que estuviera, en una quiniela a rellenar en función de resultados decididos a priori, o sea, el disfraz por excelencia de la arbitrariedad. El directivo también lo sabía y por eso lo defendía.
Puesto que el directivo se había enrocado en su posición de “sólo evaluaré rendimiento utilizando competencias” y se negaba a buscar medición alguna de resultados, llegó la pregunta:
“¿Quieres decir que, en ausencia de un sistema de gestión por competencias, no tienes forma de saber quién funciona bien, quién lo hace mal y por qué?”.
Después de un incómodo silencio, no contestó a la pregunta sino que siguió insistiendo en las grandes dificultades de evaluar resultados y, a partir de ese momento, procuró evitarme y prefirió enviarme esbirros. Las posiciones habían quedado demasiado claras. No era, desde luego, la primera vez que me encontraba con el fenómeno de la ingeniería reversa en recursos humanos: La primera vez, y ya hacía bastante tiempo de eso, se presentó en una ocasión en que un Director General nos facilitó una lista de salarios pretendiendo que “ajustásemos” un proceso de valoración de puestos de forma que, casualmente, salieran los valores salariales de la lista que nos había facilitado. En esta ocasión, se trataba de un fenómeno parecido: Alguien que se considera el dueño del cortijo y quiere seguir manejándolo como tal. Si encuentra un sistema que le permite disfrazar el hecho, el sistema le vale; si se busca un sistema que no se lo permita, el sistema no le vale. No hay más.
Una posición de consultor permite ciertos lujos pero, ante casos así, un director de Recursos Humanos con vocación de supervivencia puede preferir sintonizar las antenas con las corrientes de poder y, si así le interesa, vender la aceptación del sistema de competencias como un avance cuando, en realidad, se había llegado a un callejón sin salida. Naturalmente, esto puede servir para evitar enfrentamientos inconvenientes pero, al mismo tiempo, la función de Recursos Humanos y su director ganan unos cuantos puntos en descrédito y se hace difícil pedirles a otros que se tomen en serio la evaluación de rendimiento cuando este tipo de movimientos dejan en evidencia la escasa seriedad que están poniendo sus artífices.
Al final, una evaluación de rendimiento no puede convertirse en un trámite vacío a cubrir cada cierto tiempo sino que requiere cuatro condiciones: Validez, Efectos, Objetividad y Motivación.
La validez podríamos denominarla también relevancia: Medimos cosas que tienen una relación clara con el rendimiento y con el trabajo puesto para conseguirlo. Hay quien confunde la validez con la objetividad y, sin embargo, no tienen nada que ver. Yo puedo decirle a alguien: “Te subiré el sueldo si el día del solsticio de verano llueve”. La medida es, desde luego, objetiva puesto que puedo determinar con claridad si ese día concreto ha llovido o no pero, salvo que el puesto sea de meteorólogo y la condición haga referencia al acierto de alguna previsión, pocas condiciones más se me ocurren bajo las cuales una medición como ésa, claramente objetiva, sea al mismo tiempo válida. Pensemos primero en las cosas que necesitamos medir y, más tarde, planteémonos cómo lo medimos y hasta qué punto la forma de medición no está sujeta a subjetividad alguna.
En cuanto a los efectos, podemos decir que una condición necesaria para que la evaluación de rendimiento tenga algún valor está en que, como consecuencia de sus resultados, ocurra algo y que ese algo sea conocido previamente por todos, es decir, tiene que haber unas reglas del juego claras, conocidas y respetadas. De hecho, una buena razón para no realizar una evaluación de rendimiento consiste precisamente en que no se vayan a derivar resultados de ella.
La objetividad es una de las condiciones siempre consideradas básicas en la evaluación de rendimiento. Sin embargo, si hay alguna característica sobrevalorada, es precisamente ésta. Es cierto que es una meta a la que acercarse lo más posible pero también lo es que hay situaciones que dificultan la consecución de medidas totalmente independientes del sujeto. Sin embargo, antes de proseguir una lucha a ultranza por la objetividad, habría que considerar dos cosas: En primer lugar, nunca se puede sacrificar la validez en favor de la objetividad; es decir, no se pueden escoger indicadores fáciles de objetivar a costa de una pérdida de validez o, en la tradición de la falacia McNamara, medir lo que es fácil de medir en lugar de medir lo importante. En segundo lugar, hay situaciones donde la subjetividad es importante: Si alguien no se siente a gusto con un tercero ¿vale la pena hacer una especie de psicoanálisis para determinar por qué o el hecho mismo de no estar a gusto puede ser motivo suficiente como soporte de una decisión? En el ámbito político se habla de puestos “de confianza” pero en el empresarial, aunque no se utilice la denominación, el fenómeno es idéntico y hay algunas relaciones profesionales que exigen cierta compatibilidad en el nivel personal. Cuando ésta no se da, averiguar por qué puede no tener excesivo interés y la opción correcta puede consistir en aceptar la subjetividad.
En cuanto a la motivación, dos consideraciones: Ciertamente, la evaluación tendrá efectos sobre la motivación si tiene unos efectos organizativos claros y conocidos, en carrera profesional, en salario o ambos. Sin embargo, se dan situaciones organizativas muy cerradas donde tales efectos no existen y, a pesar de ello, la percepción de la persona evaluada de que su trabajo no es invisible, tiene un carácter motivador. Naturalmente, este efecto no se produce si la evaluación se reduce a un formulismo periódico vacío.
En suma, la evaluación de rendimiento no es un tema sencillo. Implica un esfuerzo por darle valor refiriéndola a asuntos relevantes, estableciendo efectos y, sobre todo, poniendo el mayor esfuerzo en evitar una de las mayores injusticias que se pueden cometer: No tratar de la misma forma a los que tienen comportamientos diferentes.
Valores y pragmatismo en la gestión política: Crónicas de “Muymuylejano”.
Un partido político importante del país Muymuylejano decide que su principal objetivo es alcanzar el poder y, una vez que lo tenga en su mano, llega el momento de poner en marcha sus programas de acción. Su acción está dirigida por el más puro pragmatismo al pensar que, si no consigue el poder, no tendrá posibilidades de conseguir una sociedad dirigida por sus valores y, por tanto, entiende que es mejor aparcar discretamente los valores en favor de la pura búsqueda del poder.
Como consecuencia, dirige su acción a buscar los caminos de menos resistencia. Está utilizando un modelo de gestión del cambio que, hace años, fue presentado por el profesor de Harvard, Michael Beer y continúa siendo uno de los mejores modelos en este terreno. Beer recomienda no afrontar directamente las resistencias sino ir rodeándolas de forma que el proceso de cambio vaya adquiriendo fuerza y reservarse para el momento en que se esté en condiciones de vencer las resistencias que aún no hayan desaparecido. Los aprendices de brujo de nuestro partido han decidido que ésa es la línea correcta y se aplican a ella con esmero.
Nuestros aprendices de brujo también saben que, en el ámbito empresarial, el modelo de cambio de Beer es probablemente mucho mejor que otros modelos mucho más directos como la reingeniería pero tal vez han adoptado para el ámbito político de forma demasiado acrítica el modelo:
Sentarse a ver pasar el cadáver del enemigo implica el riesgo de que, si no se miden bien los tiempos y sobre todo los apoyos, el cadáver que pase primero acabe siendo el propio. La opción pragmática implica rehuir el enfrentamiento y dar un paso atrás cada vez que se produzca una situación en la que ese enfrentamiento parece inevitable. Cuanto más bochornosa sea la situación, más crece la desconfianza de los propios y, aunque si los adversarios son suficientemente ineptos, dejarlos es una forma de permitir que se vayan desgastando ellos solos, rehuir el enfrentamiento desgasta también al que sigue esa línea.
Los viejos partidos marxistas funcionaban con la lógica de “cuanto peor, mejor” como forma de provocar una revolución para hacerse con el poder. Sin embargo, el ciudadano no politizado y que pensaba en salir del infierno presente en lugar de soñar con el paraíso futuro puede hacerse varias preguntas razonables:
- ¿Por qué has permitido ese nivel de deterioro?
- ¿Qué garantías tengo de que, en caso de que llegues al poder, mantendrás los valores que dices defender cuando no lo has hecho cuando no estabas en el poder?
- Si, una vez en el poder, continúas con el camino de menos resistencia ¿no permitirás que el poder real lo tengan tus adversarios?
- En ese camino de menos resistencia ¿te has quitado de encima a personas que no estaban de acuerdo con él y pretendían actuar de acuerdo con unos valores?
- ¿Has dado ejemplo o has permitido conductas corruptas en tus allegados porque no te podías permitir el lujo de perderlos?
- En suma, si llegas al poder ¿qué garantías tengo de que tu única finalidad no será mantenerte en él y seguirás ignorando los valores de referencia de tu organización?
Quo vadis, Twitter? #buscartrabajoporinternet
Confesaré que uso mucho Twitter. Más que el blog, más que Linkedin y mucho más que Facebook y, sin embargo, cada vez más tengo la sensación de que es un valioso batuburrillo. Es valioso puesto que permite conseguir información con más rapidez que por cualquier otro medio. Cualquiera que se suscriba a periódicos o agencias de prensa podrá leer las noticias que esa misma noche verá en la televisión con unas cuantas horas de diferencia.
En el ámbito de la búsqueda de trabajo, pueden encontrarse algunos portales de empleo y especialistas en el ámbito de la orientación laboral. En España, los portales de más relevancia se prodigan poco en la utilización de Twitter como lugar de anuncios y, en su lugar, utilizan los tweets como forma de atraer a los candidatos a su web para leer artículos relacionados con la búsqueda de trabajo y que, en muchos casos, vale la pena leer. La oferta directa en Twitter es más frecuente en portales de segunda línea dedicados a atender necesidades de ETTs con los tipos de puesto y urgencias que eso conlleva.
Dentro de ese mismo terreno, y como una pequeña ayuda a quien se encuentre en situación de búsqueda de trabajo, puedo ofrecer dos recursos dentro de Twitter:
- #buscartrabajoporinternet Cuando encuentro algo interesante, suelo “retweetearlo” bajo esa etiqueta de forma que, utilizándola, puede encontrarse una buena colección de artículos, tanto propios como de terceros, relacionados con la búsqueda de trabajo.
- Personas a las que sigo: A diferencia de Linkedin, en Twitter, los seguimientos no están ocultos y, entre las personas a las que sigo, pueden encontrarse unos cuantos orientadores que publican cosas que valen la pena. Un vistazo a la relación puede venir bien a quien busque trabajo para determinar qué personas le resultan interesantes e incorporarlas a su propia lista de seguimientos.
Psicología: ¿Qué hay de nuevo?
Durante mucho tiempo me he considerado ajeno a las preocupaciones de la psicología “oficial”. Como buena parte de los que se inician, comencé con un cierto complejo de “aprendiz de brujo” pensando que el ideal de un psicólogo podía ser un personaje como el de la serie de “El mentalista“. A medida que transcurren los estudios, se espera que la parte importante empiece el año siguiente y se pasa el tiempo aprendiendo cosas que, en gran parte, tienen un interés marginal, y eso siendo extremadamente generosos.
No parecen haber cambiado demasiado las cosas: El programa de la licenciatura en la actualidad tiene algunos cambios en relación con el que me cayó en suerte pero, ahora como entonces, no se aprecia más coherencia que la que pueda prestar un diseño realizado en función de la disponibilidad e intereses del profesorado en lugar de hacerlo atendiendo a intereses y posibles salidas profesionales de los alumnos.
En una materia como epistemología que daría para escribir cientos de tratados -que otros escribían mientras los aspirantes a psicólogos dormitábamos en una de las clases más aburridas que se pueda imaginar- no pasaban de repetir una y otra vez las bondades del criterio de falsación de Popper, como si Popper no tuviera nada más que eso y como si no hubiera otros autores que tocar en teoría del conocimiento.
Sobre la teoría del aprendizaje, mejor no hablar porque los perros de Pavlov y las ratas de Skinner resumían para algunos todo lo que había que ver; el resto eran adornos, “cajas negras” o complicaciones sin sentido. Los restos que entonces quedaban de psicología dinámica no tenían más atractivo que lo peculiar que resultaba la persona que impartía la asignatura y, en la permanente guerra entre prebostes, empezaban a predominar los de la onda de la psicología cognitiva en su modalidad más cerril, es decir, la concepción de la persona como un programa de ordenador con serios fallos de diseño, tanto en el programa como en el ordenador.
Sería injusto decir que todo fue inútil pero creo que respondería a la verdad afirmar que aproximadamente un 70% de lo estudiado se componía de temas que no tenían interés ni relevancia más allá de las guerritas de despachos y de quién tenía el poder, aunque fuera un poder sobre la nada. Una mera revisión de un programa de grado parece mostrar que no hay grandes cambios -aunque van ya para 30 años los transcurridos desde que acabé- pero lo peor no es esto. Lo peor es que hay muchos lugares donde la psicología tiene muchas cosas que decir pero no ESTA psicología que vive en su propio mundo.
En su momento, la monomanía en el ámbito universitario estaba en demostrar a todos que la psicología era una disciplina científica y, en lugar de hacer ciencia, había que discutir qué era la ciencia y cómo la psicología entraba en los estándares correspondientes. Bizantinismo puro.
En el ámbito laboral, también había una monomanía: La de reclamar, con escaso éxito, como terreno propio multitud de ámbitos en los que, al parecer, se necesitaba un psicólogo. Lo peor, en este segundo caso, es que podían tener parte de razón: Un psicólogo adecuadamente formado podría haber aportado elementos interesantes en diversas profesiones; puesto que la condición de “adecuadamente formado” distaba mucho de ser cierta, el psicólogo era fácil y ventajosamente sustituido por profesionales con conocimiento específico del terreno en el que se fuesen a aplicar los conocimientos de psicología. Ejemplo: Es posible que un psicólogo pueda aportar algo interesante en cursos de Crew Resource Management referidos a cómo debe funcionar el equipo de trabajo que compone la tripulación de un avión; es muy dudoso que pueda aportar algo interesante un psicólogo que, a la vez que imparte tales cursos, cuenta orgullosamente que nunca ha tenido curiosidad por viajar en cabina y, por tanto, no lo ha hecho. ¿Qué puede aportar entonces salvo teorías fuera de contexto?
Hay aportaciones muy interesantes en psicología -aportaciones que, en buena parte, no están realizando psicólogos- que probablemente no lleguen a pisar la Universidad salvo de refilón. Hay todo un mundo en el ámbito de la teoría de la decisión o Decision Science en que un psicólogo con la formación adecuada tendría mucho que decir. A estas alturas, sabemos que el homo economicus de los economistas de Chicago no funciona. Muy bien. ¿Cuál es la alternativa? Tenemos ya un psicólogo con un premio Nobel (Kahneman) que trató este tema pero tampoco es necesario que nos quedemos ahí: ¿Cómo se toman las decisiones en situación de incertidumbre? ¿Cómo se trata el riesgo? ¿Qué ocurre cuando hay restricciones temporales? ¿Cómo “rellenamos” las cosas que no sabemos? ¿Cuáles son las conductas “irracionales” esperables y cómo se pueden utilizar en los ámbitos comercial o político? Las aplicaciones son virtualmente infinitas.
Es mucho lo que hay que hacer un mucho lo que se puede aportar pero no en vano no hay ninguna universidad española entre las 100 primeras del mundo y el psicólogo en ciernes puede llevarse una tremenda decepción si piensa que la psicología consiste en lo que aprende en la universidad. Hay muchos e interesantes temas en los que trabajar. Lo difícil, al menos en España, es encontrar el sitio donde simplemente se los muestren. La universidad debería ejercer ese papel pero allí hay muchos que están muy ocupados en sus cositas para encargarse de un alumno que viene a perturbar el orden.
Profesiones vocacionales: El caso de la enseñanza
Hace bastante tiempo descubrí por mera elaboración de la propia experiencia que el gran motivador/desmotivador no hay que buscarlo ni en la Organización Científica del Trabajo, ni en la pirámide de Maslow, ni en teorías X, Y o Z ni en la de los dos tipos de factores de Herzberg sino que había una realidad mucho más sencilla: Es el significado del trabajo lo que representa el gran motivador y es la falta de significado el mayor desmotivador posible.
Leyendo el último libro de Dan Ariely, The Upside of Irrationality, es fácil ver que Ariely ha llegado a idéntica conclusión aunque con un añadido importante: Ha diseñado experimentos para demostrar algo que otros podíamos intuir: Buscó a dos aficionados a construir robots Lego y les pagó una pequeña cantidad por vehículo construido; a ambos les avisaba de que, como tenían pocas piezas, el vehículo sería desmontado de nuevo para el siguiente participante en el experimento. Los participantes eran libres de hacer robots hasta que se cansasen e introdujo una variante entre las condiciones experimentales de los dos: El primero simplemente estaba avisado; el segundo, en el momento en que terminaba el robot y se anotaba la conclusión para que pudiera cobrarlo, era testigo de que el experimentador empezaba inmediatamente a desmontarlo ante sus ojos. Hubo una importante diferencia en la cantidad de robots que uno y otro estuvieron dispuestos a montar ¿Hace falta aclarar cuál abandonó mucho antes el experimento?
Hay puestos privilegiados, no necesariamente en el sentido económico, donde sus ocupantes tienen un acceso directo al valor de su propio trabajo, entre ellos, todos los que tienen una implicación física y directa en tareas que tengan que ver con la vida y con la muerte o aquéllos en los que puede ver avanzar una obra que pueda considerar en buena parte suya pero muchos otros no tienen ese privilegio o circunstancias externas los han ido colocando en la posición del constructor de robots desmotivado del experimento:
La eficiencia es hoy una auténtica “vaca sagrada” pero pocas veces se plantea que una eficiencia llevada a sus últimas consecuencias tiene también un grave coste en términos de motivación: Una de las formas más sencillas de conseguir eficiencia es la ultraespecialización y la fragmentación de tareas dentro de un proceso. Lamentablemente, con cada nuevo fragmento nos llevamos una parte del significado que la tarea tiene para aquél que la ejecuta hasta que, al final, acaba no teniendo ninguno. Tiempos modernos o la magnífica parodia de un call-center pueden mostrar hasta qué extremos de fragmentación y de robo de significado puede llegarse en la búsqueda de eficiencia.
Hace muy poco, alguien me preguntaba dónde colocaria la enseñanza y, a primera vista, no cabría ninguna duda de que entra en el capítulo de las profesiones vocacionales en las que se ve crecer algo en lo que uno está colaborando de una manera decisiva. Las cosas, sin embargo, no parecen tan claras. La existencia de una ya célebre carta de Sarkozy a los maestros franceses hace pensar cómo es un entorno en el que esa carta parece necesaria y recuerda una de esas situaciones chuscas que se daban en la extinta Unión Soviética en la que se negaba la existencia de racionamientos y, al mismo tiempo, se señalaba que un puesto de trabajo especialmente duro tenía acceso a un litro más de leche al día. Si la carta era necesaria, algo andaba mal…en Francia y, siguiendo a Dante, siempre hay un infierno peor, algunos de ellos más cerca.
¿Cómo se le puede robar el significado a un puesto que, a priori, lo tiene y matar cualquier elemento vocacional que pudiera haber en su ejercicio? Imaginemos una situación en la que agredir a un profesor puede salir gratis gracias a cuestiones como la Ley del Menor, donde el valor real de la enseñanza se demuestra con hechos como la promoción automática por edad, el pase de curso con varias asignaturas suspensas o el hecho de que, a mitad de curso, sea necesario empezar de nuevo con la materia porque han llegado varios alumnos nuevos a la clase sin libros y con un nivel de español entre dudoso e inexistente. ¿No es una situación equivalente a la del constructor de robots Lego? ¿cuál es el valor que se le atribuye a la enseñanza que pueda impartir el profesor? ¿podemos extrañarnos de que haya tantos profesores con baja por depresión? No se trata, como en otros casos, de que la búsqueda de eficiencia le haya robado a alguien el significado de su trabajo; se trata de demostrar con hechos que ese trabajo no es valorado. En ese contexto, la carta de Sarkozy resulta que sí podía ser necesaria e incluso serlo más en otros sitios en que aún nadie la ha escrito.
¿Pagarías por encontrar trabajo?
Un consejo de partida: No lo hagas…si tu situación es de desesperación, menos todavía porque la desesperación suele ser una pésima consejera a la que algunos desaprensivos le sacan bastante rentabilidad. Una vez establecido esto como principio básico, veamos en qué casos nos podríamos plantear hacerlo y en qué otros no debemos caer:
Hay servicios que son tangibles, en los que vemos claramente qué es lo que recibimos y, cuando así suceda, podemos plantearnos si el coste nos compensa. Cuando ése sea el caso ¿por qué no? Algunos ejemplos:
- Suscripciones de pago de Linkedin: Aunque, en mi opinión, es un servicio comercialmente mal planteado -muy caro para tenerlo como opción de forma continua y no plantea la opción de altas por periodos fijos- es claro lo que ofrece: Fundamentalmente, mejora del acceso a las personas que nos interesan. ¿Podemos hacerlo por otros medios y evitar el pago? Perfecto. ¿No sabemos cómo hacerlo o no queremos tomarnos ese trabajo? El coste es claro y el beneficio también. No hay engaño y es uno mismo quien decide.
- Formación o entrenamiento: Alguien nos puede ayudar a “pulir” un curriculum o prepararnos para una entrevista de selección que tenemos próximamente. De hecho, eso es en buena parte -visto desde la perspectiva del candidato- en lo que consiste el servicio de outplacement aunque, todo hay que decirlo, también ha habido notables estafas bajo lo que se dio en llamar retail-outplacement. ¿Pagaríamos? Sí, pero con cuidado. Tenemos que tener algún medio de calibrar cuál es el tipo y la calidad del servicio a recibir.
- Investigación del mercado: Alguien podría estar muy introducido en un mercado, saber qué se mueve y avisarnos de procesos de selección interesantes e incluso ejercer como presentador. ¿Estaríamos dispuestos a pagarle a alguien que contribuyera de forma decisiva a que consiguiésemos el puesto de nuestros sueños? Empezamos a tocar terreno resbaladizo y, en algunos casos, puede parecerse mucho a una especie de “impuesto revolucionario”.
- Redes exclusivas de profesionales: Hace sólo unos días me llegaba un mensaje de un amigo que me preguntaba por el valor de una supuesta acreditación de consultor espléndidamente valorada por todas las grandes empresas del mundo mundial. Respuesta: Estafa. En los últimos años, están menudeando empresas -la mayoría de origen británico- que ofrecen algo parecido a una franquicia sin que llegue a ser tal; buscan a gente con experiencia, en desempleo o subempleadas, y les permiten entrar en una exclusiva red de consultores de alto nivel, con acceso a jugosos proyectos. Todo lo que tienen que hacer, tras pasar un “proceso de selección” es desembolsar una cantidad que oscilaría entre los 12.000 y los 20.000 euros. A cambio, reciben un curso de formación, un diploma que los acredita como miembros de la red y tarjetas de visita…por mucho menos dinero se puede comprar el legítimo carnet de Spiderman y, ya puestos, queda más bonito.
- Franquicias: Entre las franquicias hay de todo, desde las muy buenas hasta las estafas abiertas. Hay dos empresas en España bastante conocidas en el mundo de la franquicia y una visita a uno de ellos puede no venir mal, aunque sólo sea para tener algo de información añadida sobre quién es quién: Barbadillo y Tormo. Hay franquicias que pueden costar una pequeña -o no tan pequeña- fortuna como, por ejemplo, McDonalds, otras en las que lo que se está comprando es un puesto de trabajo como, por ejemplo, en pequeñas tintorerías miembros de una cadena y servidas por el propio franquiciado y otras que rozan o entran de lleno en la estafa: A cambio de unos folletos y un nombre pretenden cobrar un canon, cuanto más alto mejor.
- Compra a cambio de trabajo: Ésta es una modalidad de estafa de la que han sido víctimas muchos transportistas desempleados. Una supuesta empresa de transportes les vende un montón de chatarra a precio de oro con la promesa de que le van a facilitar trabajo. Si esta modalidad de estafa ha tenido éxito, se debe a que se parece mucho a una de las prácticas de externalización más comunes en el sector del transporte: Un transportista autónomo tiene un contrato en exclusividad con una gran empresa pero el vehículo es suyo; la frecuencia con que se produce este modelo -legal pero ciertamente abusivo- de negocio (abusivo porque se carga con todos los riesgos derivados de una baja de actividad al autónomo que, además, ha tenido que hacer una compra totalmente fuera de sus posibilidades si no existe un mínimo nivel de ingresos) ha permitido que algunos estafadores se pongan ese disfraz con grave daño para los que han caído en la trampa.
- Entrada en bases de datos exclusivas consultadas por head-hunters y por grandes empresas: Éste es un tipo de oferta que raro será el que no haya recibido alguna vez en el correo electrónico. Por añadidura, existen nombres conocidos entre los que ofrecen esto como BlueSteps o Experteer y, si bajamos el listón, encontraremos nombres menos conocidos o totalmente desconocidos y, de nuevo como en el caso anterior, aterrizaremos en la estafa facilitada por las prácticas comerciales u operativas de otros. Supongamos, por un momento, que confiamos en uno de los nombres grandes y decidimos pagar para que nuestro curriculum esté en una base de datos exclusiva. Una demanda razonable por parte del candidato puede plantearse en estos términos: “Yo ya sé que cumplo con mi parte porque pago. ¿Qué garantías tengo de que cumples con la tuya?”. Obviamente, para responder a esta pregunta no basta con recibir un mensaje periódico del tipo “Esta semana dos head-hunters se han interesado en tu curriculum”. ¿Cuáles y para qué tipo de puesto? Si no se contesta a esta segunda pregunta, por el mismo precio que se dice “dos” se puede decir “doscientos” y el candidato no tendrá medio de comprobar la veracidad de una afirmación que, supuestamente, justifica su pago. Lo que sigue es una lista de comprobación previa a cualquier desembolso y, a lo mejor, plantea alguna pregunta difícil a los operadores de este mercado. Abierto queda este blog si quieren dar su respuesta:
- ¿Qué incentivo tiene un head-hunter para acudir a tu base de datos?
- El hecho de que un candidato esté pagando para acceder a la base de datos ¿no invitará al head-hunter a considerarlo como un candidato “de segunda”?
- ¿No pueden encontrar todos los perfiles que quieran y hacer el contacto directamente en sitios como Linkedin, máxime si tienen suscripción de reclutador?
- ¿Cómo tiene el candidato certeza de que su curriculum realmente se está moviendo?
- Si el incentivo para el head-hunter es la gratuidad del acceso ¿no sería justo pedirle en contrapartida que se identifique al acceder a un curriculum e indique también el tipo de puesto para el que está reclutando candidatos? Eso le daría una pista al candidato sobre cuáles son los puestos para los que su candidatura puede ser atractiva.
Buscar trabajo por Internet: ¿Por dónde empiezo?
La pregunta que hoy se hacen en España unos cinco millones de personas requiere, como primera respuesta, contestar a dos preguntas previas: “¿Quién eres?” y “¿Dónde estás?”.
“¿Quién eres?” es especialmente importante porque nos va a definir cuál es la urgencia de encontrar trabajo. Algunas personas pueden no tener una urgencia de tipo económico pero se sienten inútiles sin una rutina que les lleve a un lugar todas las mañanas. Tan importante es esto que hay casos en que, mediante un trabajo ocasional, alguien puede conseguir más ingresos que mediante un trabajo a tiempo completo y, sin embargo, renuncia a esa situación y prefiere una obligación a tiempo completo.
Otro caso, también frecuente y completamente distinto, es el de la persona que considera la indemnización por despido como un premio de la lotería e, inmediatamente, cambia el coche u organiza un viaje de lujo a pesar de que, todavía, no tiene claro qué es lo que va a hacer en adelante y no tiene resuelta su situación financiera. Los psicoanalistas llaman “negación” a este tipo de conducta e implica ser ajeno a la realidad, aunque sólo sea temporalmente. “¿Quién eres?” nos va a definir, por tanto, cuáles son los elementos personales que estamos introduciendo en la búsqueda y cuáles son las urgencias reales que existen.
“¿Dónde estás?” tiene un carácter situacional. No es lo mismo un universitario en búsqueda de su primer empleo que un directivo recién despedido por su empresa y el tipo de opciones que se le abren a cada uno es completamente distinto aunque tenga algunos puntos comunes.
El punto de inicio es, tanto en los dos casos usados como ejemplo como en cualquier otro, hacer un balance de cuáles son nuestras posibilidades, es decir, qué sabemos hacer, qué nos gusta hacer, cuáles son nuestras principales capacidades, cuáles son nuestras principales limitaciones, cuáles son nuestros logros, qué cosas hemos hecho tanto en el terreno personal como profesional, cuáles han sido nuestros principales cambios de rumbo en la vida…todo esto nos conducirá a lo que llamaremos curriculum master, es decir, una historia escrita por nosotros y para nosotros. Nadie va a recibir jamás una copia de ese documento porque ahí estamos reflejando todas nuestras fuerzas y debilidades y, en cada proceso de selección, utilizaremos lo que consideremos conveniente pero nunca la totalidad.
Al analizar nuestra situación actual, es imprescindible una completa honestidad con nosotros mismos: ¿Nos hemos visto en esta misma situación en el pasado? Si es así ¿puede haber algo que nos lleve a repetir este tipo de situación? ¿Hay otros que, partiendo de una situación similar, hayan salido mejor o peor parados? ¿Qué habilidades o qué relaciones han conducido a esa diferencia, en caso de haberla? ¿Podemos extraer alguna lección acerca de nosotros mismos?
Una vez que tenemos claro quiénes somos y cuáles son nuestras posibilidades, la tentación más inmediata es buscar un puesto similar al último que se ha abandonado pero no siempre es posible. Es más, en caso de serlo, no siempre es ésta la única ni la mejor de las posibilidades. ¿A qué tipo de puestos podemos acceder con nuestro paquete de conocimientos y habilidades, directamente o añadiendo un esfuerzo formativo menor? Enfatizo lo de “menor” porque, si no se tiene bien resuelta la situación financiera, puede no ser una buena idea matricularse en un curso que vaya a durar todo un año e implique un desembolso importante.
Hasta este momento, hemos tratado de reconocer nuestras fuerzas y nuestras carencias de la mejor forma posible y, para ello, hemos desarrollado un trabajo interno. Ahora comienza la etapa de cara al exterior:
- No siempre interesa un reconocimiento expreso de que se está en una situación de búsqueda de empleo. Salvo en los casos de primer empleo, el reconocimiento implica preguntas acerca de los motivos para encontrarse en desempleo e implica una situación negociadora más débil. Así pues, si nos preguntamos por dónde enfocar la búsqueda, por portales de empleo o por redes sociales, la respuesta más obvia sería que por los dos sitios pero de forma distinta:
- Portales de empleo: Aunque todos, o al menos los más solventes, introducen la posibilidad de ajustar el grado de confidencialidad a la propia conveniencia, hay veces que es el propio candidato quien la rompe simplemente con su correo electrónico. Alquien que no revela sus datos personales pero cuyo correo electrónico es algo así como nombreydosapellidos@hotmail.com acaba de romper esa confidencialidad que tan celosamente pretendía guardar. Consecuencia práctica: Ábrase una cuenta de correo electrónico que no identifique al remitente y, si se utilizan programas estándar de correo electrónico, cuídese de que no estén activadas características como la firma automática con el nombre real.
- Metaportales de empleo: Algunos, singularmente Simplyhired que forma parte de Linkedin, no tienen base de datos donde dejar el curriculum y, por tanto, no plantean a priori el problema de la confidencialidad: Son lugares que recogen ofertas de páginas sepia y de portales de empleo permitiendo, en una primera revisión, ver qué se está moviendo en el mercado que nos pueda interesar y, después, contestar a la oferta que nos interese, lo que en ocasiones puede implicar darse de alta en un portal de empleo o en una web de empresa abriéndose de nuevo el aspecto de la confidencialidad.
- Redes sociales: Hoy por hoy, y esto puede cambiar en el espacio de meses o semanas incluso, la red profesional por excelencia es Linkedin. Linkedin tiene varias ventajas que recomiendan su utilización a cualquier persona que esté buscando o quiera cambiar de empleo:
- Al contrario de lo que ocurre con un portal de empleo, un perfil en Linkedin es casi una tarjeta pública de presentación y no un reconocimiento expreso de estar buscando empleo.
- El perfil de Linkedin puede ser el curriculum más adecuado a dejar en un portal de empleo; aunque buena parte de la formación para la búsqueda de empleo se dedica a cómo preparar unos historiales primorosos, ésta es, en buena parte, una habilidad obsoleta: El historial más común consiste en rellenar un formulario web, lo que deja poco lugar -aunque algo- a la creatividad y el curriculum en texto puede llevar una única línea: El perfil de Linkedin. Cosa distinta, como ya se ha comentado aquí mismo, es la situación de preparar un curriculum para una oferta específica.
- Los primeros contactos en Linkedin pueden aparecer simplemente en el momento de rellenar el perfil. Por un lado, en el proceso de alta tenemos la posibilidad de que Linkedin compruebe quiénes, entre nuestros contactos de correo electrónico, ya están en la red y, en su caso, invitarles a conectarse; por otro lado, a medida que vamos rellenando lugares y fechas, se da lugar a que la propia red nos presente “personas que podrías conocer”, porque ha detectado concordancias de empresas, instituciones educativas u otras y fechas.
- Desde el primer momento, sabiendo que vamos a estar en un escaparate, nuestras interacciones en la red tienen que ser correctas. No olvidemos que pueden ser observadas por potenciales interesados en nuestro perfil y que, tanto si hemos accedido a una oferta a través de la red como de un anuncio, la práctica de poner en Google el nombre de un candidato está ya universalizada. Antes de que lo hagan otros, mejor hacerlo nosotros mismos, saber qué dice Google de nosotros y saber también que existe la caché de Google, es decir, que si hemos dicho algo que podamos borrar, eso no significa su desaparición de la red sino que, a través de la caché de Google , seguirá siendo accesible para quien lo busque. Conclusión práctica: No escribir nada de lo que nos podamos arrepentir más adelante porque no se borra.
- Twitter no es una red alternativa a Linkedin pero es cada vez más frecuente encontrar que se publiquen en ella ofertas de empleo. Es, por ello, bueno estar dado de alta en Twitter pero, puesto que no tiene un perfil tan marcadamente profesional como Linkedin, dos recomendaciones:
- En 140 caracteres, límite de los mensajes de Twitter, aunque parezca increíble, hay espacio más que suficiente para meter la pata y, a diferencia de lo que ocurre en Linkedin por su consideración de red profesional, el comportamiento en Twitter es, a menudo, más impulsivo. Mucha atención.
- Hay redes abiertamente no profesionales, como Facebook, en las que es interesante estar presente. Motivo: Linkedin tiene unas restricciones al envío de mensajes que Facebook no tiene y, dada la extensión de la red, una persona a la que no podamos acceder desde Linkedin podría estar accesible en Facebook. Contrapartida: Si en Twitter es posible meter la pata, en Facebook, con un tono mucho más festivo, no limitado a 140 caracteres y con la posibilidad de colocar fotografías…poco más se puede decir salvo que es necesario extremar el cuidado. Por añadidura, algunas aplicaciones de Facebook permiten que se hagan cosas que Facebook ya no permite y todos tenemos ese “amigo-patán” que hace comentarios inadecuados en esas aplicaciones, evitables en Facebook pero accesibles desde Facebook.
Behavioral Economics: Nueva categoría en el blog…más allá de Recursos Humanos
En España, como casi siempre, vamos con retraso pero algunas de las principales Universidades americanas ya tienen Behavioral Economics en su curriculum. ¿Es una moda más? En mi opinión, no. Voy a tratar de explicar por qué y parte de la explicación tendré necesariamente que hacerla en primera persona:
Los que llevamos mucho tiempo trabajando en el área de Recursos Humanos siempre hemos visto que era una materia cajón-de-sastre donde lo mismo cabían técnicas para la planificación de plantillas o para definir una estrategia retributiva que un aliño de técnicas de comunicación, liderazgo, trabajo en equipo y motivación. No parece muy serio pero aún puede empeorar: Cuando alguien ha partido de definir Recursos Humanos como “lo que hace un Departamento de Recursos Humanos” puede haber añadido temas como la gestión de nóminas -100% trabajo administrativo por mucho que le caiga encima a un Departamento de Recursos Humanos- y de puro milagro no han metido también “Servicios Generales”, que es otra de las cosas que con frecuencia caen también en los Departamentos de Recursos Humanos.
No parece, por tanto, que se vea un criterio muy claro para definir qué es y qué no es Recursos Humanos. En mi opinión, Recursos Humanos debería ser sinónimo de Gestión de plantillas mientras que el resto de los temas entrarían en un capítulo de habilidades en el ámbito de la relación personal que no tienen relación alguna con la gestión de recursos humanos como disciplina separada sino, en todo caso, representarían una condición necesaria en cualquier puesto de tipo directivo sea cual sea su área funcional.
Sin embargo, aún con esta aclaración, Recursos Humanos se queda cojo y, quizás, algo viejo y no sólo por una nomenclatura con demasiadas resonancias contables sino por su enfoque: Recursos Humanos es tratado hoy como una función de soporte de negocio cuyas decisiones están condicionadas por cuál es el modelo de negocio y, como éste, tiene una perspectiva de búsqueda de la máxima eficiencia en la utilización de los recursos.
Desde hace ya varios años, hay autores que van apuntando en otra dirección: Desde el Management of the Absurd de Farson, recopilación de situaciones tan absurdas como reales, hasta el Freakonomics de Levitt, mostrando cómo puede haber coherencia en conductas aparentemente incoherentes y partiendo de principios económicos hasta el Predictably Irrational de Ariely mostrando cómo también existen las conductas irracionales, sin que irracional y aleatorio sean sinónimos, se ha recorrido todo un camino que no ha sido recogido por la función de Recursos Humanos como parte de su cuerpo de conocimiento.
La lucha por la eficiencia ha vaciado de significado muchos puestos de trabajo, hecho denunciado por Ariely y que yo mismo me he cansado de repetir tanto dentro como fuera del aula: El significado es, a la vez, el gran motivador y desmotivador y, probablemente, no se necesita mucho del aparataje de las diversas teorías de la motivación. El hecho clave es mucho más simple y es ése.
Gary Hamel en The Future of Management también nos invita a pensar si la función de recursos humanos ha de ser de soporte o tiene que estar en el diseño mismo de la organización. Hamel da ejemplos de organizaciones que funcionan con principios muy distintos de los estándares que se ven en un MBA o en una Escuela de Empresariales…y funcionan. Algo se está perdiendo por el camino.
Por otro lado -vuelvo a la referencia personal- hace años que trabajo en el área de factores humanos en organizaciones de alto riesgo y descubrí que la primera y principal pregunta a contestar ante cualquier evento es cui prodest? Naturalmente, no siempre hablamos de dinero sino que las formas de beneficiarse de una situación pueden ser tremendamente variadas y, con ello, volveríamos a otro terreno que no está suficientemente tratado en el ámbito de recursos humanos.
Algunas Universidades americanas han tratado de recoger todos esos puntos oscuros y agruparlos bajo el concepto de Behavioral Economics. Espero que en breve lo estemos haciendo también en España porque, si insistimos en ignorar las carencias de los modelos de recursos humanos al uso y no ampliamos la perspectiva a modelos organizativos distintos y a conductas aparente o realmente irracionales, nos quedaremos como el borracho que buscaba la llave perdida bajo una farola, no porque la hubiera perdido allí sino porque allí había luz.
¿Qué tal es tu portal de empleo favorito?
Aunque, en este momento, los portales de empleo van perdiendo terreno en relación con redes profesionales como Linkedin, todavía tienen bastante peso y dependerá en buena parte de ellos que sean capaces de conservarlo o que caigan en la marginalidad. Frecuentemente, el candidato no decide dónde quiere estar sino que se apunta a todos pero, al cabo de un tiempo, va dejando que algunos se mueran y se va apoyando más en otros. ¿De qué depende? ¿Qué se puede esperar de un buen portal y no de uno malo? Vamos a dar algunas respuestas:
- Alexa: Es una valiosísima herramienta de Internet que nos dice cuál es la importancia que tiene un sitio, quiénes están apuntando ahí e incluso cuál es el perfil de los usuarios. Alexa puede no ser útil para portales muy especializados y orientados a un tipo de trabajo. Para los demás, desde el primer momento ya sabemos cuál es la relevancia real que tiene. Piénsese que, además de la funcionalidad, un portal nos interesa cuando sabemos que las empresas lo utilizan como lugar de búsqueda. Si no fuera así, utilizaríamos excelentes modelos extranjeros como VisualCV pero, aunque su funcionalidad sea muy buena, si no residimos en Estados Unidos, es poco probable que las empresas que nos interesan pongan allí ofertas.
- Funcionalidad al introducir el curriculum: Sería deseable que se pudiera hacer en poco tiempo y hay algunos que permite incluso importar perfiles de Linkedin; sin embargo, con ser importante, éste es un tipo de funcionalidad superficial. Es mucho más importante la sensación de que no encajamos en las clasificaciones por sector o tipo de experiencia. Si los criterios de clasificación del portal no son adecuados, será muy difícil que más adelante nos lleguen ofertas interesantes de ese portal.
- Funcionalidad en la búsqueda: Puede producirse idéntica sensación y no ser capaces de hacer una búsqueda orientada al tipo de puestos que nos interesan. En ocasiones, se llega al absurdo de no permitir la selección múltiple en categorías que deberían tenerla como, por ejemplo, experiencia y titulación académica: Alguien puede tener una licenciatura pero estar interesado en puestos que no la requieren o tener 10 años de experiencia pero estar interesado en puestos en los que baste con 7…pues bien, hay muchos portales de empleo que no permiten esto teniendo que recurrir al absurdo de dar dos altas con distintos correos electrónicos para resolver este asunto. Un ejemplo de excelente funcionalidad para la búsqueda es el metaportal Simplyhired.
- Funcionalidad en las alertas: Si los criterios de clasificación no se nos adaptan bien y un portal no ha sido capaz de sacar un perfil correctamente, cabe pensar que las ofertas resultantes van a tener muy poco interés. Si éste es el caso y se reciben pocas ofertas e inadecuadas, lo mejor es darse de baja o abandonar ese portal. Realmente parece absurdo pero ésta es la gran asignatura pendiente de la mayoría de los portales de empleo, incluso contando con que en algunos se ha visto una notable mejora en los últimos años.
Como observador interesado, me sorprende que unas organizaciones que pueden verse seriamente amenazadas por el auge de la Web 2.0, en lugar de atacar los puntos donde pueden establecer una diferencia real -como es el ajuste de las ofertas- se empeñan en incluir gadgets del estilo de página personal, posibilidad de tener varios historiales almacenados y otros parecidos. Se pueden hacer muchas cosas en ese terreno, probablemente más ingeniosas que las que se están haciendo, pero posiblemente su salvación está más en una vuelta a las bases y en dar una buena calidad en aquello que se supone que es su especialidad.
¿No son capaces de afinar las ofertas? Recomendación: Miren Amazon. ¿Por qué Amazon sí acierta en sus recomendaciones bibliográficas? Porque explota la historia del usuario e incluso le pide ayuda a ese mismo usuario para la explotación. Cuando alguien tiene delante toda la lista de artículos comprados en Amazon y le preguntan si le han gustado y si pueden utilizarlos para futuras recomendaciones o no…las posibilidades de acertar aumentan de un modo espectacular y no es magia; es simplemente un uso inteligente de la información disponible.
De momento, los portales de empleo son un actor importante en el mercado de trabajo y, por ello, desde la posición de candidato conviene tenerlos presentes y elegir en cuáles se quiere estar activo. Que lo sigan siendo o no en el futuro dependerá, sobre todo, de ellos mismos.
Procesos de selección: ¿Miedo a los tests?
Para muchos candidatos, los tests resultan una de las fases más duras del proceso de selección, simplemente porque no saben qué están diciendo y, por tanto, no controlan el flujo de información. No diremos que el miedo sea irrazonable porque tiene algunos puntos que hacen que un cierto miedo esté justificado:
1- Los test se utilizan como herramienta auxiliar en teoría pero…
- Muchas fases de filtrado masivo utilizan tests, simplemente porque son herramientas cuya aplicación es más barata que una entrevista, ya sea grupal o individual. Cualquier seleccionador ordenará las fases del proceso en función de su coste; así, las más costosas quedan desplazadas al punto donde ya quedan pocos candidatos mientras que las menos costosas -los tests entre ellas- son utilizadas para eliminar muchas candidaturas. Esto significa que cuando alguien cae eliminado en un proceso de selección en la fase de pruebas psicotécnicas…el test no ha sido una herramienta del seleccionador sino que la propia herramienta ha tenido un carácter decisorio.
- El seleccionador trata de evitar el error grosero y, a menudo, más que buscar al candidato excelente busca al candidato más seguro. ¿Es seguro un candidato con malos resultados en un test aunque la impresión del seleccionador sea distinta? Obviamente, no. Si el seleccionador se equivoca, alguien podrá preguntarle por qué dejó pasar a una persona cuyos resultados en los tests ya eran malos. Consecuencia: El seleccionador puede eliminar a candidatos cuyas puntuaciones en los tests sean negativas porque ese simple hecho los convierte en candidatos de riesgo.
Éstos son los motivos básicos que podrían justificar el miedo a los tests en un proceso de selección. Sin embargo, la mayoría de los candidatos no se mueven por estos miedos reales y, en su lugar, colocan otros fantaseados. De los tests se han llegado a decir cosas como que miden inteligencia natural y que no son susceptibles de ser aprendidos; en realidad, al menos en parte, lo que miden es el hábito de hacer tests y esto ya nos da una pista: Práctica. No importa que el test de la práctica sea distinto del que se va a tener en el proceso de selección. Si alguien se familiariza con tests de dominós o de inteligencia espacial, seguro que ya lleva una ventaja respecto de alguien no familiarizado, incluso aunque el test a pasar sea desconocido para ambos.
Entre las leyendas urbanas relacionadas con los tests de personalidad, se encuentra la de que buscan la contradicción y hacen la misma pregunta de distintas formas: La segunda parte es cierta pero la primera es falsa; piénsese que un test se corrige con una plantilla, generalmente electrónica, que se limita a sumar resultados. Cuando dos preguntas dicen lo mismo formulado de distintas maneras, lo más normal será que ambas preguntas puntúen en la misma escala. No hay nadie que, al encontrar la contradicción, diga “¡¡¡Te pillé…mentiroso inconsistente!!!”. Una pregunta que, formulada de distintas maneras, nos hace dar una respuesta distinta en cada ocasión es prueba de que no hay una tendencia muy acusada hacia ninguno de los dos extremos de la escala; la eventual contradicción en las respuestas registraría precisamente eso. Nada más.
Otras veces se tiene la intención de “quedar bien” y, al hacerlo así, es fácil tropezar con la escala de sinceridad que tienen algunos tests. No voy a dar un ejemplo real de escala de sinceridad pero sí el criterio de construcción de la mayoría de ellas y un ejemplo ficticio. Criterio de construcción: Pregunta en la que identificamos claramente cuál es la respuesta “buena” y cuál es la “mala” pero que, si contestamos sinceramente, tenemos que contestar con la “mala”. Ejemplo ficticio: Responder “Verdadero” o “Falso” a la frase “Cuando estoy parado en un semáforo, me meto el dedo en la nariz”…gritos de horror; a nadie se le ocurrira contestar “Verdadero” pero, cuando hacemos nuestra encuesta particular desde la posición de peatones y vemos a qué dedican el tiempo libre muchos conductores…tendremos que concluir que muchos de los que han contestado “Falso” mienten. El ejemplo es una caricatura pero, por ello, permite reflejar con más facilidad los rasgos más destacados de lo que se quiere mostrar. La mejor recomendación genérica en los tests de personalidad es ser sinceros y olvidarse de “quedar bien”; habría recomendaciones alternativas en algunos casos pero no es algo de lo que se pueda ni se deba escribir.
El otro gran miedo: Los tests de tipo matemático. Principio básico válido para la mayoría de ellos: Si se necesita un lápiz, se está haciendo algo mal y hay una forma más sencilla. Daré sólo una pista: ¿Qué es más fácil? ¿Obtener el 12,5% de 800 u obtener la octava parte de 800? Simple ¿verdad? Pues adelante…a practicar.
Evidentemente, con estos breves consejos no se recoge la totalidad de lo que puede encontrarse bajo el epígrafe de tests pero es una aproximación suficiente para, al menos, evitar miedos injustificados y trabajarlos. Suerte en el próximo proceso.
José Sánchez-Alarcos
